过去一年,对于融信中国这家二线房企尤为重要。一年时间内,融信通过并购等手段,基本实现了全国化布局。从2017年年中开始,一场管理架构、城市布局、产品策略到人事机制的变革已经在融信内部展开。 外谋城市群 规模突围  克而瑞数据显示,2017年前11个月,融信中国合约销售额达590.2亿元。在销售额大涨的同时,融信借助并购完成了全国化的布局。今年7月,融信发布公告称,公司以总计28.97亿元受让海亮旗下两家子公司安徽海亮和宁波海亮各55%的股权,其中安徽海亮和宁波海亮的对价分别为22.64亿元和6.33亿元。  “两家公司在布局上有较强的互补性,通过此次股权收购,融信初步完成全国核心城市的战略布局。”融信中国品牌营销中心总经理张文龙说,因为这个收购,融信完成了在中西部省会以及周边城市的布局,而收购过的方式则有效降低了土地成本。  伴随对海亮地产并购的完成,融信已经在全国实现了长三角城市群、海峡西岸城市群、珠三角城市群、京津冀城市群、西部城市群、中部城市群以及成渝城市群这七大城市群的布局。据不完全统计,今年前10月融信共新增拿地902万平方米,同比增长83%。拿地均价为3985元/平方米,同比2016年拿地均价(9191元/平方米)下降近50%。  在融信精准的战略布局中,轻资产合作模式是融信一直坚持的方向。据统计,在除去了海亮收购项目外的23幅地块中,有超过了一半的项目都采用了合作开发的模式。合作开发的模式让融信获取了更多的优质项目,提高市场占有率;另一方面也减轻了财务负担,并大大降低了市场风险。  内调管理架构 一线放权  在规模不断突围的同时,内部业务调整已悄然开始。2016年,融信旗下华东区域公司、福建区域公司和闽南区域公司三大区域公司,目前已被重新解构为四个事业部和一个合作公司,每个事业部负责不同的城市公司。  简单来讲,就是由原来的“集团-区域-项目”调整为“集团-事业部-城市公司”,并将公司的考核主体设置为事业部,充分对事业部进行放权,包括拿地、销售等。  “将区域公司升级为事业部,在设定指标的前提下充分授权,为一线赋能。在调动事业部积极性的同时,我们也在有选择性的项目中实施跟投机制。这是融信中国把握市场趋势所做出的架构调整。”张文龙表示。  同时,融信进一步改变了考核机制,已将运营部、外联部、财务部纳入到营销考核管理中,形成“营销驱动型”的考核机制。  融信对规模有追求,但并不绝对。事实上,从内部的考核来看,利润被摆在首位。董事会对管理层的考核上,利润置于规模之前。“虽然在行业洗牌中,规模决定话语权,但融信很清楚,企业也必须有质量的增长,融信在未来会坚持规模、利润并行并重。”张文龙表示,业绩与利润的增长是支撑融信的重要动力之一。  “融信短期内重视规模上的突破,但是也不会以牺牲利润为代价。”张文龙强调表示,截至目前,融信中国主营业务的销售净利润率保持在15%左右。  目前融信以中高端住宅以及商办物业开发为主,并正对产品线进行全面升级。在住宅方面,除了偏重文化底蕴的公馆系外,偏现代化的产品“世纪系”也于近期对外发布。2018年,在上海的新江湾、杭州的萧山、南京的仙林湖、厦门的环东海和广州的增城,都将落地世纪系项目。  在张文龙看来,随着房地产市场回归“居住”属性,未来行业需求将由消费升级来推动,融信的产品定位可谓是踏准趋势的。“在自己的产品系上做出自己的IP。”